BE04: Beschaffung

Beschaffung sichert das Streben nach Zukunftsfähigkeit

1. Zielsetzung

Wenn eine Aktivität in den Lieferketten eines Unternehmens negative Auswirkungen hat, dann trägt das Unternehmen zu diesen Auswirkungen bei und setzt sie möglicherweise fort – und behindert so den Fortschritt auf dem Weg zu einer zukunftsfähigen Gesellschaft.

Ein zukunftsfähiges Unternehmen ist daher bestrebt, negative ökologische und soziale Auswirkungen, die durch die von ihm benötigten Waren und Dienstleistungen verursacht werden, zu reduzieren und letztendlich zu beseitigen, indem es kontinuierlich daran arbeitet, problematische Bereiche in seinen Lieferketten zu antizipieren, zu vermeiden und anzugehen.

1.1 Was dieses Ziel bedeutet

Every company relies to some extent upon goods and services procured from other organizations, which are collectively referred to as suppliers. Common examples include energy, water, computers, transport, machinery, Jedes Unternehmen ist in gewissem Maße auf Waren und Dienstleistungen angewiesen, die von anderen Organisationen bezogen werden, die zusammenfassend als Lieferanten bezeichnet werden. Gängige Beispiele sind Energie, Wasser, Computer, Transport, Maschinen, Möbel, Buchhaltungsdienste und Materialien, die zur Herstellung von Produkten erforderlich sind.

Alle Unternehmen sind gegenseitig für die ökologischen und sozialen Auswirkungen verantwortlich⁵² die durch die Produktion und Lieferung der Waren und Dienstleistungen entstehen, von denen sie abhängig sind. Nur wenn ein Unternehmen solche negativen Auswirkungen wirksam vermieden oder behoben hat, kann es sich als zukunftsfähig betrachten.

Dieses Ziel erfordert von einem Unternehmen die Implementierung von Richtlinien und Verfahren, die kontinuierlich darauf abzielen, die Zukunftsfähigkeit seiner Einkäufe zu verbessern, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf der Antizipation, Vermeidung und Bewältigung problemspezifischer Hotspots in der Lieferkette liegt.

Um zukunftsfähig zu sein, muss ein Unternehmen: (a) über Richtlinien und Prozesse verfügen, die es ihm und seinen Mitarbeitenden ermöglichen, negative Auswirkungen auf die Lieferkette zu erkennen; (b) diese nach Möglichkeit vermeiden; und (c) messbare Maßnahmen ergreifen, um auftretende Bedenken anzugehen.

1.2 Warum dieses Ziel erforderlich ist

Wie bei allen Future-Fit-Break-Even-Zielen muss ein Unternehmen dieses Ziel erreichen, um sicherzustellen, dass es nichts unternimmt, um den Fortschritt der Gesellschaft in Richtung einer ökologisch regenerativen, sozial gerechten und wirtschaftlich integrativen Zukunft zu untergraben. Weitere Informationen darüber, wie diese Ziele auf der Grundlage von mehr als 30 Jahren Systemwissenschaft abgeleitet wurden, finden Sie im Leitfaden zur Methodik.

Diese Statistiken veranschaulichen, warum es für alle Unternehmen von entscheidender Bedeutung ist, dieses Ziel zu erreichen:

• Beschaffungspraktiken konzentrieren sich in der Regel auf die Ermittlung der kostengünstigsten und effizientesten Mittel zur Beschaffung von Waren und Dienstleistungen, manchmal auf Kosten von Umwelt- oder Sicherheitsbedenken. Eine Trucost-Studie ergab, dass von den 2,15 Billionen US-Dollar an Umweltschäden, die die 3.000 größten Unternehmen der Welt jährlich verursachen, 49 % auf versteckte Auswirkungen in ihren Lieferketten zurückzuführen sind. [52]
• Die Knappheit einiger natürlicher Ressourcen führt zu Abbaupraktiken, die die Zukunftsfähigkeit gefährden. Beispielsweise stammt eine beliebte Granitsorte nur aus einem Distrikt in Indien, wo Schuldenknechtschaft, Kinderarbeit und unsichere Arbeitsbedingungen weit verbreitet sind. [53]

1.3 Wie dieses Ziel zu den SDGs beiträgt

Die UN-Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDGs) sind eine kollektive Antwort auf die größten systemischen Herausforderungen der Welt und sind daher natürlich miteinander verbunden. Jede einzelne Maßnahme kann sich direkt auf einige SDGs und andere über Folgeeffekte auswirken. Ein zukunftsfähiges Unternehmen kann sicher sein, dass es den Fortschritt in Richtung der SDGs unterstützt – und ihn in keiner Weise behindert.

Unternehmen können dazu beitragen, den Fortschritt in Bezug auf alle SDGs voranzutreiben, indem sie sich bemühen, ihre Beschaffungsaktivitäten zukunftsfähig zu gestalten, und ihre Lieferanten aktiv dazu ermutigen, dasselbe zu tun. Die direktesten Verbindungen zu diesem Ziel hängen jedoch von den einzigartigen Merkmalen der Lieferketten jedes Unternehmens ab.

1.4 1.4 Verwandte Ziele

Der Zweck dieses Abschnitts besteht darin, den Umfang dieses Ziels zu verdeutlichen. Es hilft Ihnen zu verstehen, welche Themen von diesem Ziel abgedeckt werden und wo stattdessen andere Ziele gelten.

Während sich Future-Fit Break-Even-Ziele auf das konzentrieren, was ein Unternehmen selbst kontrollieren kann, besteht ihre Absicht darin, alle negativen externen Effekte, für die das Unternehmen vollständig oder gegenseitig verantwortlich ist, in seinem gesamten Wertschöpfungsnetz zu eliminieren. Die Beschaffung spielt dabei eine entscheidende Rolle: Ein Unternehmen kann zwar die Aktivitäten seiner Lieferanten nicht vollständig kontrollieren, aber es kann und muss kontinuierlich daran arbeiten, die operative Zukunftsfähigkeit dieser Lieferanten zu verbessern, bis hin zur Gewinnung und Bewirtschaftung natürlicher Ressourcen.

• Natürliche Ressourcen werden so bewirtschaftet, dass das Wohlergehen von Ökosystemen, Menschen und Tieren respektiert wird: Das Ziel Natürliche Ressourcen gilt für Unternehmen, die direkt an der Ernte oder Gewinnung natürlicher Ressourcen beteiligt sind, entweder zum Verkauf oder zur Verwendung in ihren eigenen Betrieben. Das Beschaffungsziel gilt, wenn Unternehmen nicht direkt an diesen Prozessen beteiligt sind und sich stattdessen für die von ihnen genutzten natürlichen Ressourcen auf Lieferanten verlassen.
• Die Wassernutzung ist umweltverträglich und sozial gerecht: Die Abhängigkeit des Unternehmens von Wasser für den betrieblichen Gebrauch wird durch das Wassernutzungsziel abgedeckt. Die Art und Weise, wie Wasserversorger mit sozialen und ökologischen Auswirkungen umgehen, und die Art und Weise, wie andere Lieferanten ihren Wasserbedarf verwalten, werden durch das Beschaffungsziel abgedeckt.
• Energie stammt aus erneuerbaren Quellen: Die Abhängigkeit des Unternehmens von Energie für den betrieblichen Gebrauch wird durch das Energieziel abgedeckt. Die Art und Weise, wie Energielieferanten mit sozialen und ökologischen Auswirkungen umgehen, und die Art und Weise, wie andere Lieferanten ihren Energiebedarf verwalten, werden durch das Beschaffungsziel abgedeckt.

2. Aktion

2.1 Erste Schritte

Hintergrundinformationen

Wie im Methodikleitfaden erläutert, ist jedes Unternehmen für alle Auswirkungen außerhalb seiner eigenen vier Wände mitverantwortlich, sofern diese Auswirkungen eine Folge der Existenz des Unternehmens sind.

Bezogen auf die Beschaffung heißt das, nicht auf Güter und Dienstleistungen zu setzen, die ihrerseits den Fortschritt der Gesellschaft in Richtung Zukunftsfähigkeit behindern. Die genauen Anforderungen variieren je nach Kaufart wie folgt:

• Ausgelagerte Kernfunktionen: Wenn ein Unternehmen Aktivitäten auslagert, die es ansonsten selbst durchführen müsste (z.B. Kundenbetreuung, Fertigung, Logistik), lagert es effektiv auch alle mit dieser Aktivität verbundenen negativen Auswirkungen aus. Unternehmen sind somit gegenseitig dafür verantwortlich, die negativen betrieblichen Auswirkungen derjenigen Lieferanten anzugehen, an die sie Kernfunktionen auslagern. Alle negativen Auswirkungen, die durch Anbieter ausgelagerter Kernfunktionen verursacht werden, müssen letztendlich beseitigt werden.
• Produktinputs: Kein Unternehmen kann physische Güter herstellen – oder Dienstleistungen anbieten, deren Erbringung den Verbrauch solcher Güter beinhaltet –, ohne auf Produkeingaben zurückzugreifen: Rohstoffe, Fertigungsteile, Fertigwaren usw. Gegenseitige Rechenschaftspflicht verlangt, dass Unternehmen daran arbeiten, alle Auswirkungen zu beseitigen, die durch die Bereitstellung ihrer Produktinputs von der Gewinnung bis zum Verlassen des Werks (cradle-to-gate) entstehen.⁵³ Alle negativen Auswirkungen, die mit der Herstellung und Lieferung der Produktinputs des Unternehmens verbunden sind, müssen letztendlich beseitigt werden.
• Nebeneinkäufe: Dies umfasst drei Arten von Beschaffungen. Erstens Dienstleistungen, die ein Unternehmen von Zeit zu Zeit in Anspruch nimmt (z. B. Beratung, Taxis, Flüge und Hotels für Geschäftsreisen). Zweitens allgemeine Güter, die im Rahmen des täglichen Betriebs verbraucht werden (z. B. Bürobedarf, Reinigungsmittel). Drittens gekaufte oder geleaste Kapitalgüter, die die täglichen Aktivitäten unterstützen (z. B. Gebäude, IT-Ausrüstung, Maschinen, Möbel). Ein Unternehmen kann solche Vorleistungen in der Regel auf einer vergleichbaren Basis von einer Reihe von Lieferanten beziehen, aber sein Einfluss auf einen einzelnen Lieferanten ist wahrscheinlich vernachlässigbar. In diesem Fall erstreckt sich die gegenseitige Rechenschaftspflicht auf die Auswahl der besten verfügbaren Option.

So kategorisieren Sie Energie- und Wassereinträge

Für die Zwecke dieses Ziels sollten Energie- und Wasserinputs als Nebeneinkäufe behandelt werden, es sei denn, es gibt gute Gründe, sie als Produkteingaben zu betrachten. Ist dies der Fall, kann sich ein Unternehmen dafür entscheiden, sie als solche einzustufen.

Die Rückverfolgbarkeit geschäftlicher Inputs – und ihrer daraus resultierenden Auswirkungen – kann eine große Herausforderung darstellen. Kritische Informationen können vorgelagert in der Lieferkette vergraben sein oder es kann sein, dass Lieferanten einfach nur zögern, diese Details preiszugeben. Daher erfordert die Verbesserung der Zukunftsfähigkeit der Lieferkette erhebliche und kontinuierliche Anstrengungen des Unternehmens sowie die Zusammenarbeit seiner Lieferanten.

Ein Unternehmen kann diesen Prozess beginnen, indem es die Waren und Dienstleistungen identifiziert, auf die es angewiesen ist, die am wahrscheinlichsten auftretenden Probleme untersucht und feststellt, ob diese negativen Auswirkungen tatsächlich auftreten. Sobald dies verstanden ist, kann das Unternehmen damit beginnen, seine Leistung zu verbessern, indem es mit Lieferanten zusammenarbeitet, um diese Probleme zu vermeiden oder anzugehen.

Fragen, die man stellen sollte

Mithilfe dieser Fragen können Sie ermitteln, welche Informationen Sie sammeln müssen.

Wenn das Unternehmen Waren herstellt - oder Dienstleistungen anbietet, die den Verbrauch physischer Güter erfordern - welche Produkteingaben gehen in diese Waren ein?

• Welche Arten von Produkteingaben werden für die Herstellung und Lieferung der Produkte des Unternehmens verwendet? Bestehen diese Vorleistungen selbst aus einer komplexen Mischung von Zutaten/Materialien?
• Wer liefert diese Inputs und woher beziehen die Lieferanten ihre Inputs? Vergeben Lieferanten Teile ihrer eigenen Fertigung an Dritte?
• Wo sind die Betriebe der direkten Lieferanten des Unternehmens angesiedelt? Woher beziehen sie ihre Materialien? Sind diese Regionen für Umwelt- oder Arbeitsprobleme bekannt?
• Aus welchen Rohstoffen werden die Produktinputs hergestellt? Weiß das Unternehmen, wo und wie diese Ressourcen geerntet, gefischt, gejagt, aufgezogen oder abgebaut werden?
• Wie werden die Produkte des Unternehmens hergestellt? Findet die Endproduktion im eigenen Haus statt oder wird sie an Dritte ausgelagert? Welchen Vorschriften oder Standards unterliegen diese Anbieter im Falle einer Auslagerung?
• Weiß das Unternehmen, welche sozialen und/oder ökologischen Auswirkungen in den verschiedenen Phasen des Lebenszyklus seiner Produkteingaben auftreten könnten? Wie verändern sich diese bei der Rohstoffgewinnung, Zwischenverarbeitung oder beim Transport?
• Welche Schritte sind erforderlich, um Lieferant des Unternehmens zu werden? Müssen potenzielle Lieferanten bestimmte Kriterien hinsichtlich ihrer sozialen oder ökologischen Leistung erfüllen? Unterzeichnen Lieferanten einen Verhaltenskodex, legen sie Nachweise über Mindestleistungen vor oder akzeptieren sie gelegentliche Audits?

Verlagert das Unternehmen Kernfunktionen?

• Verlagert das Unternehmen betriebliche Tätigkeiten, die für sein Geschäft von entscheidender Bedeutung sind und die es andernfalls selbst durchführen müsste (z.B. Fertigung, Kunden-Callcenter)? Wer stellt diese Funktionen bereit und wo und wie werden sie bereitgestellt?
• Welchen Gewinn hat das Unternehmen, wenn diese Funktionen von externen Parteien übernommen werden? Welche Kompromisse gibt es, wenn man die Kontrolle über diese Funktionen aufgibt?
• Weiß das Unternehmen, welche sozialen und/oder ökologischen Auswirkungen durch die Erbringung der Funktion durch den Lieferanten entstehen könnten?

Welche ergänzenden Waren und Dienstleistungen kauft das Unternehmen zur Unterstützung seiner Geschäftstätigkeit?

• Ist sich das Unternehmen der sozialen und/oder ökologischen Risiken bewusst, die mit der Produktion und Nutzung dieser Waren und Dienstleistungen verbunden sind?
• Müssen Anbieter solcher Waren und Dienstleistungen Kriterien hinsichtlich ihrer sozialen oder ökologischen Leistung erfüllen?
• Verfügt das Unternehmen über Richtlinien, um sicherzustellen, dass es nach Möglichkeit zertifizierte Quellen für Waren verwendet (z.B. FSC-zertifiziertes Holz und Papier)?

Wie man Prioritäten festlegt

Diese Fragen sollen Ihnen dabei helfen, Verbesserungsmaßnahmen zu identifizieren und zu priorisieren.

Was sind die besten Möglichkeiten, um Fortschritte zu erzielen?

• Welche Einkäufe tätigt das Unternehmen am häufigsten? Was kauft es in den größten Mengen? Welche Kategorien machen den größten Teil der Gesamtausgaben aus? Kleine Änderungen bei solchen Anschaffungen könnten sowohl die verursachten Auswirkungen als auch die Fortschritte des Unternehmens in Richtung Zukunftsfähigkeit erheblich beeinflussen.
• Wie oft überprüft oder erneuert das Unternehmen Beschaffungsverträge? Steht in naher Zukunft eine Neubewertung an? Vertragsverlängerungen bieten Möglichkeiten, strengere soziale und/oder ökologische Kriterien in Beschaffungsentscheidungen einzubeziehen.
• Welche vom Unternehmen gekauften Waren und Dienstleistungen haben am wahrscheinlichsten negative soziale und/oder ökologische Auswirkungen? Sind diese Auswirkungen auf mangelnde Regulierung in der Region, aus der sie bezogen werden, auf branchenspezifische Herausforderungen oder auf mangelnde Transparenz und/oder Rückverfolgbarkeit der Lieferkette zurückzuführen? Welche davon stellen die größten Reputationsrisiken für das Unternehmen dar? Könnten einige dieser Auswirkungen andere Risiken verursachen, beispielsweise für die Kontinuität der Versorgung mit kritischen Produkteingaben?
• Haben Forschungseinrichtungen, Branchenverbände, Regierungsbehörden oder andere Bedenken hinsichtlich spezifischer sozialer und/oder ökologischer Probleme im Zusammenhang mit der Produktion oder Verwendung der Arten von Gütern geäußert, auf die das Unternehmen angewiesen ist?

Verfügt das Unternehmen über Prozesse, um kritische Punkte in der Lieferkette zu antizipieren, zu vermeiden und zu beheben?

• Wenn ja, reichen diese Maßnahmen aus, um die negativen sozialen oder ökologischen Auswirkungen, die sich aus den Einkäufen des Unternehmens im Laufe der Zeit ergeben, zu beseitigen oder erheblich zu verringern?
• Wenn nicht, wie könnten solche Prozesse eingebettet werden? Wessen Genehmigung wäre dafür erforderlich? Welche Personen oder Teams müssten an der Konzeption und Umsetzung dieser Prozesse beteiligt sein, und welche Anreize wären erforderlich, um ihre Akzeptanz sicherzustellen?

Was sind die besten Möglichkeiten, um sofort Fortschritte zu erzielen?

• Gibt es bereits Auswahlkriterien oder Fragebögen für neue Lieferanten, in die das Unternehmen soziale oder ökologische Aspekte integrieren könnte? Könnten diese Aspekte in Ausschreibungen oder Angeboten für Verträge, die ausgeschrieben werden, integriert werden?
• Gibt es klare Möglichkeiten, bestimmte Einkäufe von nicht zertifizierten auf zertifizierte Quellen umzustellen?

Könnte das Unternehmen Möglichkeiten finden, die Anforderungen dieses Ziels zu übertreffen?

• Kann das Unternehmen über das zur Erreichung dieses Ziels hinaus Erforderliche hinaus irgendetwas tun, um sicherzustellen, dass gesellschaftliche Normen, globale Governance und Wirtschaftswachstum das Streben nach Zukunftsfähigkeit vorantreiben?⁵⁴ Eine solche Aktivität kann den Fortschritt der Gesellschaft in Richtung Zukunftsfähigkeit beschleunigen. Weitere Einzelheiten finden Sie in der Leitfaden zur positiven Verfolgung.

Der nächste Abschnitt beschreibt die Eignungskriterien, anhand derer festgestellt werden kann, ob eine bestimmte Maßnahme zu Fortschritten in Richtung Zukunftsfähigkeit führt.

2.2 Streben nach Zukunftsfähigkeit

Einführung

Damit die Beschaffungsprozesse eines Unternehmens zukunftsfähig sind, müssen alle Einkäufe von Produkeingaben, ausgelagerten Kernfunktionen und Nebenbeschaffungen bewertet werden, um mögliche negative Auswirkungen zu ermitteln. Darüber hinaus müssen Richtlinien umgesetzt werden, um diese Auswirkungen nach Möglichkeit zu vermeiden, und es müssen Maßnahmen ergriffen werden, um unvermeidbare Auswirkungen zu begegnen.

Anleitung zur Durchführung von Hotspot-Bewertungen

Um die negativen Auswirkungen, zu denen die von ihm beschafften Waren und Dienstleistungen beitragen könnten, vorherzusehen, muss ein Unternehmen ein umfassendes Verständnis für die Größe, Art und Komplexität seiner Lieferketten entwickeln. Alle Produkteingaben, ausgelagerten Kernfunktionen und Nebenbeschaffungen sollten einer Hotspot-Bewertung unterzogen werden, um alle Aktivitäten zu identifizieren, die den Fortschritt in Richtung der 8 Eigenschaften einer zukunftsfähigen Gesellschaft behindern könnten, nämlich:⁵⁵

• Energie ist erneuerbar und für alle verfügbar;
• Wasser wird verantwortungsbewusst gewonnen und ist für alle verfügbar;
• Natürliche Ressourcen werden so verwaltet, dass Gemeinschaften, Tiere und Ökosysteme geschützt werden;
• Die Umwelt ist frei von Verschmutzung;
• Es gibt keinen Abfall;
• Unsere physische Präsenz schützt die Gesundheit von Ökosystemen und Gemeinschaften;
• Menschen haben die Fähigkeit und die Möglichkeit, ein erfülltes Leben zu führen; Und
• Soziale Normen, globale Governance und Wirtschaftswachstum treiben das Streben nach Zukunftsfähigkeit voran.

Abbildung 1 bietet eine Liste häufiger Probleme, die in jedem Bereich berücksichtigt werden müssen. Besondere Aufmerksamkeit sollte den Arten von Auswirkungen gewidmet werden, deren Wahrscheinlichkeit je nach geografischen, branchenspezifischen und ressourcenspezifischen Risiken höher ist. Zum Beispiel:

• Stammt ein sehr wasserintensiver landwirtschaftlicher Betriebsstoff aus einer wasserarmen Region?
• Wird ein ausgelagerter 24-Stunden-Kundendienst in einem Land betrieben, in dem der gesetzliche Schutz der Arbeitnehmerrechte eingeschränkt ist?
• Werden Ressourcen wie Büropapier und Palmöl, die zur Abholzung der Wälder beitragen können, aus nicht zertifizierten Quellen bezogen?

Abbildung 1: Eine Liste häufiger Hotspot-Probleme nach Wirkungsbereich.

Issue area	Typische Hotspots (Brennpunkte)
Energie	Energieintensive Prozesse, die wahrscheinlich: - auf nicht erneuerbare Energien angewiesen sind - andere daran hindern, ihren Energiebedarf zu decken
Wasser	Wasserintensive Prozesse, die wahrscheinlich: - auf Wasser aus wasserintensive Quellen angewiesen sind - andere daran hindern, ihren Wasserbedarf zu decken
Natürliche Ressourcen	Abhängigkeit von natürlichen Ressourcen, deren Gewinnung zu Folgendem beiträgt: - Verlust der biologischen Vielfalt - Erschöpfung erneuerbarer Ressourcen - Bewaffnete Konflikte - Misshandlung von Tieren - Physische Schädigung der Umwelt - Umwidmung landwirtschaftlicher Nutzflächen für die Energiegewinnung
Umweltverschmutzung: Treibhausgase	Treibhausgasintensive Prozesse
Umweltverschmutzung: Sonstige schädliche Emissionen	Schädliche Emissionen in Luft, Boden und Wasser, darunter: - Gasförmige Giftstoffe und Luftschadstoffe (z.B. VOC, NOx) - Ozonabbauende Stoffe - Stoffe, die sich in der Natur anreichern - Seltene Metalle (z.B. Cadmium und Blei) - Unbehandeltes oder unzureichend behandeltes Abwasser - Schädliche Chemikalien (z. B. Düngemittelabflüsse, schädliche Pestizide)
Abfall	Prozesse, die zu großen Abfallmengen führen
Physische Präsenz	Schädliche Landnutzung, darunter: - Eingriffe in Gebiete, die für lokale Gemeinschaften von Bedeutung sind - Umwandlung unberührter Ökosysteme (z. B. Umwandlung von Primärwäldern und Feuchtgebieten) - Missachtung der Rechte von Gemeinschaften (z. B. Landraub)
Mernschen	Schlechte Arbeitspraktiken, darunter: - Kinderarbeit - Übermäßige Überstunden - Zwangsarbeit - Gefährliche Arbeitsbedingungen - Unverantwortlicher Einsatz von Leiharbeitern - Unterbezahlung oder Nichtzahlung von Löhnen und Sozialleistungen - Nicht offengelegte Untervergabe von Aufträgen - Diskriminierende Praktiken - Mangelnde Vertretung (z. B. das Recht auf Tarifverhandlungen)
Treiber	Betriebliche Aktivitäten, die durch unethisches Geschäftsverhalten motiviert sind (z. B. Bestechungspraktiken)

Bewertungen für ausgelagerte Kernfunktionen und Nebenkäufe:

Bei jeder ausgelagerten Kernfunktion oder jedem Nebenkauf sollte das Unternehmen Folgendes anstreben:

• Identifizieren Sie die Aktivitäten, die zu seiner Umsetzung beitragen;
• Bestimmen Sie, wo und wie diese Aktivitäten stattfinden; Und
• Überlegen Sie, welche negativen Auswirkungen aufgrund dieser Aktivitäten vernünftigerweise zu erwarten sind.

Bewertungen für Produkteingaben:

Für jeden Produkteingabe sollte das Unternehmen Folgendes anstreben:

• die für die Herstellung des Produkteingaben erforderlichen Rohstoffe zu identifizieren;
• die wichtigsten Lebenszyklusphasen des Produktinputs und die damit verbundenen Aktivitäten zu bestimmen (d. h. wo und wie die Rohstoffe wahrscheinlich gewonnen, verarbeitet, kombiniert, transportiert usw. werden); und
• Überlegen Sie, welche negativen Auswirkungen aufgrund dieser Aktivitäten im Laufe des Produktlebenszyklus zu erwarten sind.

  Ressourcen für Hotspot-Bewertungen

Unternehmen sollten Informationen von Regierungs- und Branchenverbänden sowie ihre eigenen Sekundärrecherchen nutzen. Für Produkteingaben können Lebenszyklusanalysen (LCA) nützlich sein. Für soziale Auswirkungen ist die Social Hotspot Database ein guter Ausgangspunkt, ebenso wie OpenLCA für Umweltauswirkungen.

Anleitung zur Kategorisierung von Hotspots

Um Maßnahmen in Bezug auf jeden Hotspot zu priorisieren, sollte ein Unternehmen sowohl die Wahrscheinlichkeit des Auftretens einer negativen Auswirkung als auch die Schwere der Folgen prüfen, wenn sie tatsächlich eintreten. Jede Auswirkung mittlerer bis hoher Schwere sollte als Hotspot betrachtet werden, es sei denn, es gibt guten Grund zu der Annahme, dass die Auswirkung nicht eintreten wird (siehe Abbildung 2).

Unternehmen sollten auch überlegen, welche Auswirkungen das größte Risiko für ihr Unternehmen darstellen und welche am einfachsten zu begegnen sind.

Abbildung 2: Anleitung zur Ermittlung der Hotspot-Intensität unter Berücksichtigung von Wahrscheinlichkeit und Schweregrad. Die Probleme oben rechts in der Matrix verdienen die größte Aufmerksamkeit.⁵⁶

Anleitung zur Behebung von Hotspots

Ein Unternehmen muss sicherstellen, dass es wirksame Maßnahmen ergreift, um Hotspots zu vermeiden und zu bekämpfen. Dies erfordert die Einführung eines Ansatzes nach dem Motto Kein Nutzen, keine Ausreden, Verpflichtung zur Reduzierung wie folgt:

Kein Nutzen…

Unternehmen müssen daran arbeiten, den Kauf von Waren oder Dienstleistungen, die entweder direkt oder aufgrund unvermeidbarer Folgen zu Ergebnissen führen, die den Fortschritt der Gesellschaft in Richtung Zukunftsfähigkeit behindern, zu überprüfen, zu vermeiden oder (sofern bereits verwendet) zu eliminieren. Beispiele hierfür sind:

• Waren, die direkt oder unvermeidbar zu einer physischen Schädigung der Umwelt führen (z. B. Grundschleppnetze)
• Waren, die direkt oder unvermeidbar zu einer Verschmutzung der Umwelt führen (z. B. Kunststoff-Mikroperlen als Inhaltsstoff in Shampoos).
• Waren, die direkt oder unvermeidbar zu einer Schädigung von Menschen führen (z. B. Landminen, Tabak für Zigaretten).
• Stoffe, die laut einer der folgenden Quellen als schädlich gelten:
  • Die frei zugängliche SIN List, die vom International Chemical Secretariat erstellt wurde und eine Reihe von Stoffen identifiziert, die bekanntermaßen ein sehr hohes Risiko für die Gesundheit von Mensch und Umwelt darstellen.
  • Glaubwürdige Branchenverbände, die für den betreffenden Stoff relevant sind und dessen Ausstieg empfehlen.
• Mineralien oder andere natürliche Ressourcen, deren Beschaffung (ohne ausreichende Aufsicht und Rückverfolgbarkeit) zur Finanzierung von Konflikten beitragen könnte (z. B. Metalle aus der Demokratischen Republik Kongo).

Keine Ausreden…

Unternehmen dürfen sich nicht auf einen Kauf verlassen, wenn günstigere und funktional gleichwertige Alternativen verfügbar sind oder wenn Alternativen verfügbar sind, die einen Schritt zur Beseitigung künftiger Auswirkungen darstellen. Dazu gehören:

• Der Kauf von neuen oder nicht zertifizierten Rohstoffen, wenn recycelte oder zertifizierte Optionen verfügbar sind (z. B. recyceltes oder FSC-zertifiziertes Holz oder Papier, RSPO-zertifiziertes Palmöl). Weitere Informationen finden Sie im Hinweis zu Zertifizierungen als stellvertretende Indikatoren (Proxies).
• Große Aufträge erteilen, wichtige Vermögenswerte beschaffen oder langfristige Dienstleistungsverträge abschließen, ohne die sozialen und ökologischen Folgen der Wahl eines bestimmten Lieferanten zu berücksichtigen.

Verpflichtung zur Reduzierung…

Wenn ein Hotspot identifiziert wird und kein direkter Ersatz durch eine bessere Alternative verfügbar ist, muss sich das Unternehmen dazu verpflichten, die Auswirkungen durch andere Mittel zu reduzieren. Dazu können folgende Maßnahmen gehören:

• Nur von Lieferanten zu kaufen, die sich klar dazu verpflichten, die identifizierten Auswirkungen zu reduzieren, oder deren Auswirkungen geringer sind als die aller anderen potenziellen Lieferanten.
• Anpassung der Betriebsabläufe, um die Abhängigkeit von der Ware oder Dienstleistung zu verringern. Zum Beispiel:
  • Modernisierung der Logistik zugunsten emissionsärmerer Transportmittel, um die Treibhausgasemissionen zu reduzieren.
  • Anpassung der Produktionstechniken, um die Abhängigkeit von Schadstoffen zu verringern.
• Modifizieren von Produkten und/oder Geschäftsmodellen, um die Abhängigkeit von der Ware oder Dienstleistung zu verringern. Zum Beispiel:
  • Umstellung von einem reinen Verkaufsmodell auf ein Produkt-als-Dienstleistungs-Modell, wodurch der Anreiz für das Unternehmen erhöht wird, langlebigere, reparierbare Waren herzustellen und so langfristig den Rohstoffbedarf zu senken.

Fitnesskriterien

Das Unternehmen muss sicherstellen, dass alle Hotspots identifiziert und einheitlich verwaltet werden, und zwar in Übereinstimmung mit dem oben beschriebenen Ansatz Keine Nutzung, keine Ausreden, Verpflichtung zur Reduzierung.

Darüber hinaus muss jede Produkteingabe, jede ausgelagerte Kernfunktion und jeder Nebenkauf Überprüfungsprozessen und Bemühungen zur Verbesserung der Fitnessergebnisse unterliegen, wie unten beschrieben.

• Das Unternehmen muss a Hotspot-Bewertung anwendbar auf den Kauf oder die Art des Kaufs,⁵⁷ wodurch Folgendes erreicht wird:
  • Die Identifizierung von Hotspots für jeden Problembereich (siehe Abbildung 1).
  • Eine Bewertung der Hotspot-Intensität (siehe Abbildung 2).
  • Eine fundierte Priorisierung, welche Auswirkungen zuerst angegangen werden sollten.
• Wenn ein Hotspot identifiziert wurde, muss er durch Maßnahmen im Einklang mit dem Ansatz Kein Nutzen, keine Ausreden, Verpflichtung zur Reduzierung angegangen werden.

Wie oft sollten Hotspot-Bewertungen durchgeführt werden?

Bei entsprechender Zeit sollte es einem Unternehmen gelingen, die gravierendsten Hotspots aus seinen Lieferketten zu beseitigen, doch dies ist kein Grund zur Selbstzufriedenheit. Lieferketten und die darin tätigen Unternehmen sind dynamisch, sodass regelmäßig neue Probleme auftreten können und auch weniger problematische Auswirkungen weiterhin angegangen werden müssen. Aus diesem Grund sind Hotspot-Bewertungen ein iterativer und fortlaufender Prozess.

In der Praxis sollten Hotspot-Bewertungen regelmäßig überprüft und aktualisiert werden, oder wenn sich die Herkunft bestimmter gekaufter Waren und Dienstleistungen erheblich ändert. Beispielsweise muss ein Unternehmen, das landwirtschaftliche Betriebsmittel von einer Reihe von Lieferanten kauft, die alle in einer einzigen wasserreichen Region tätig sind, für diese Betriebsmittel keine häufigen Wasser-Hotspot-Bewertungen durchführen. Wenn das Unternehmen jedoch denselben Input aus einer zweiten Region beziehen würde, wäre eine neue Bewertung des Wasser-Hotspots erforderlich.

3. Bewertung

3.1 Fortschrittsindikatoren

Die Rolle von Future-Fit-Fortschrittsindikatoren besteht darin, anzuzeigen, wie weit ein Unternehmen auf dem Weg zum Erreichen eines bestimmten Ziels ist. Fortschrittsindikatoren werden als einfache Prozentsätze ausgedrückt.

Ein Unternehmen sollte stets bestrebt sein, seine Zukunftsfähigkeit über alle seine Aktivitäten hinweg zu bewerten. Unter bestimmten Umständen ist dies möglicherweise nicht möglich. In solchen Fällen lesen Sie bitte den Abschnitt Bewertung und Berichterstattung mit unvollständigen Daten im Implementierungsleitfaden.

Fortschritte bewerten

Dieses Ziel umfasst neun Fortschrittsindikatoren, die den in Abbildung 2, aufgeführten spezifischen Themenbereichen entsprechen, nämlich: Energie, Wasser, natürliche Ressourcen, Treibhausgasemissionen, schädliche Emissionen, Abfall, physische Präsenz, Menschen und Treiber. Zur Berechnung des Fortschritts sind folgende Schritte erforderlich:

Für jeden der neun Themenbereiche:

• Bewerten Sie die Angemessenheit einzelner Kaufentscheidungen anhand der folgenden Leitlinien.
• Berechnen Sie den unternehmensweiten Fortschritt in diesem Bereich über alle Beschaffungsaktivitäten hinweg.

Ein Beispiel dafür, wie dieser Fortschrittsindikator berechnet werden kann, finden Sie hier

Der Bewertungsansatz ist konzeptionell für alle Arten von Ausgaben gleich, es gibt jedoch Unterschiede – insbesondere hinsichtlich des Umfangs der erforderlichen Hotspot-Bewertung. Die Bewertungsmethodik ist in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung 3: So beurteilen Sie die Eignung von Kaufentscheidungen für ausgelagerte Kernfunktionen, Produkteingaben und Nebenausgaben.

Fitrness-Ergebnis	Fitness-Kritieren
	Ausgelagerte Kernfunktionen	Produkteingaben	Nebenkosten
Bewertungsumfang des Hotspots	Die Bewertung umfasst die Tätigkeiten des Lieferanten, der die Funktion im Auftrag des Unternehmens ausübt.	Die Bewertung erfolgt vom Ursprung bis zum Tor (Cradle-to-Gate), zurück bis zur Gewinnung der Rohstoffe, die zur Herstellung des Produktinputs verwendet werden.	Die Bewertung konzentriert sich auf die beschafften Dienstleistungen, Verbrauchsmaterialien und Vermögenswerte und nicht auf die Unternehmen, die diese herstellen.
0%	Es wurde keine Hotspot-Bewertung durchgeführt or oder der Kauf fällt unter die Kategorie Kein Nutzen des Ansatzes Kein Nutzen, keine Ausreden, Verpflichtung zur Reduzierung.
25%	Eine angemessene Hotspot-Bewertung wurde durchgeführt. Die Bewertung hat ergeben, dass potenzielle Hotspots vorhanden sein könnten. Es wurden keine weiteren Maßnahmen ergriffen. Hinweis: Wenn die Analyse bestätigt dass keine potenziellen Hotspots vorhanden sind, überprüfen Sie die Kriterien für eine Bewertung von 100 % (siehe unten).
50%	Eine detaillierte Analyse aller potenziellen Hotspots wurde durchgeführt. Die Analyse hat bestätigt, dass tatsächlich Hotspots vorhanden sind. Es werden Maßnahmen ergriffen, um die identifizierten Hotspots zu beheben. Hinweis: Wenn die Analyse bestätigt, dass keine tatsächlichen Hotspots vorhanden sind, , überprüfen Sie die Kriterien für eine Bewertung von 100 % (siehe unten).
75%	Alle Hotspots mit hoher Intensität wurden behoben. Das Unternehmen unternimmt geeignete Schritte zur Behebung der verbleibenden Hotspots im Einklang mit dem Ansatz Keine Nutzung, keine Ausreden, Verpflichtung zur Reduzierung
100%	Alle Hotspots wurden vermieden oder beseitigt	Alle Hotspots vom Ursprung bis zum Tor (Cradle-to-Gate) wurden vermieden oder beseitigt	Das Unternehmen ist ständig bestrebt, Optionen zu beschaffen, die die geringsten negativen Auswirkungen haben

Berechnung des Unternehmensfortschritts für einen bestimmten Themenbereich

Der Gesamtfortschritt des Unternehmens in Bezug auf den Themenbereich „X“ (für jeden in Abbildung 3 dargestellten Themenbereich) ist die kostengewichtete Summe der Future-Fit-Bewertungen aller Produktinputs, ausgelagerten Kernfunktionen und Nebenkäufe.

Dies kann mathematisch ausgedrückt werden als:

\[F^X=\frac{\sum_{d=1}^Df_d^X*C_d}{\sum_{d=1}^DC_d}\]

Wo:

\[F^{X}\]	Ist der Fortschritt in Richtung Zukunftsfähigkeit für den Themenbereich X, ausgedrückt in Prozent.
\[X\]	Ist der Themenbereich: Energie, Wasser, natürliche Ressourcen, Treibhausgasemissionen, schädliche Emissionen, Abfall, physische Präsenz, Menschen oder Treiber.
\[f_d^{X}\]	Ist die Eignung des Prüf- und Bewertungsprozesses, der auf die Kaufentscheidung für die Ware oder Dienstleistung d angewendet wird.
\[C_d\]	Sind die Gesamtkosten (ausgegebener Dollarbetrag) während des Berichtszeitraums für die Ware oder Dienstleistung d.
\[D\]	Ist die Gesamtzahl der finanziellen Vermögenswerte im Portfolio des Unternehmens.

Ein Beispiel dafür, wie dieser Fortschrittsindikator berechnet werden kann, finden Sie hier.

3.2 Kontextindikatoren

Die Kontextindikatoren dienen dazu, den Stakeholdern zusätzliche Informationen zur Verfügung zu stellen, die sie benötigen, um den Fortschritt eines Unternehmens in vollem Ausmaß zu interpretieren.

Prozentsatz der Produkteingaben, die auf die Quelle zurückgeführt werden können

Der Prozentsatz der Produkteingaben nach Ausgaben, für den das Unternehmen alle Lieferanten identifiziert hat, von der Rohstoffgewinnung oder -ernte bis hin zur Zwischenfertigung und dem Vertrieb.

Anspruchsvolle Hotspots

Eine kurze Beschreibung aller Hotspots mit hoher Intensität, die im Berichtszeitraum nicht vollständig angegangen wurden, und für jeden:

• Eine kurze Beschreibung des Hotspots.
• Bisher ergriffene Maßnahmen zur Vermeidung oder Behebung von Hotspots.
• Falls zutreffend, geplante zusätzliche Maßnahmen.

Ein Beispiel dafür, wie Kontextindikatoren erfasst werden können, finden Sie hier.

4. Prüfung und Sicherheit

4.1 Wozu Prüfung und Sicherheit dienen und warum sie wichtig sind

Jedes Unternehmen, das Zukunftsfähigkeit anstrebt, wird bei seinen wichtigsten Stakeholdern (vom CEO und CFO bis hin zu externen Investoren) mehr Vertrauen schaffen, wenn es die Qualität seiner Zukunftsfähigkeitsdaten und die Robustheit der zugrunde liegenden Kontrollen nachweisen kann.

Dies ist besonders wichtig, wenn ein Unternehmen öffentlich über seine Fortschritte in Richtung Zukunftsfähigkeit berichten möchte, da einige Unternehmen vor der Veröffentlichung möglicherweise eine unabhängige Prüfung benötigen. Durch wirksame, gut dokumentierte Kontrollen kann ein Unternehmen unabhängigen Prüfern helfen, schnell zu verstehen, wie das Unternehmen funktioniert, und sie so dabei unterstützen, eine Prüfungssicherheit zu geben und/oder Verbesserungen zu empfehlen.

4.2 Empfehlungen für dieses Ziel

Die folgenden Punkte heben Bereiche hervor, die im Hinblick auf dieses spezifische Ziel besondere Aufmerksamkeit erfordern. Da jedes Unternehmen und jeder Berichtszeitraum einzigartig sind, variieren Prüfungsaufträge immer: In jeder Situation können die Prüfer versuchen, verschiedene Kontrollen und dokumentierte Nachweise zu bewerten. Die Nutzer sollten diese Empfehlungen daher als eine illustrative Liste dessen betrachten, was angefordert werden kann, und nicht als eine erschöpfende Liste dessen, was erforderlich sein wird.

• Dokumentieren Sie die Methoden, mit denen sichergestellt wird, dass alle Lieferanten des Unternehmens identifiziert wurden. Diese Informationen können den Prüfern dabei helfen, zu beurteilen, ob das Vorgehen des Unternehmens das Risiko birgt, dass Lieferanten nicht identifiziert werden, was dazu führen könnte, dass das Unternehmen unwissentlich Waren oder Dienstleistungen einkauft, die erhebliche negative soziale oder ökologische Auswirkungen haben, was wiederum zu falschen Datenmeldungen führen könnte.
• Dokumentieren Sie die Methoden, die zur Gruppierung von Anbietern für Hotspot-Bewertungen verwendet werden. Prüfer können diese Informationen nutzen, um zu bewerten und zu überprüfen, ob die wichtigsten Merkmale innerhalb der Gruppen konsistent sind.
• Dokumentieren Sie die Methoden, die zur Bewertung der Lieferkette des Unternehmens auf potenzielle soziale und ökologische Hotspots verwendet werden, einschließlich der Parameter, anhand derer unterschieden wird, ob ein Problem vorliegt oder nicht. Für jeden bewerteten Lieferanten (oder jede Gruppe von Lieferanten) sollte das Unternehmen die Details der durchgeführten Bewertung aufbewahren, um einen Nachweis zu erstellen. Die Prüfer können diese Informationen verwenden, um zu überprüfen, ob das Unternehmen Probleme, die einer weiteren Untersuchung bedürfen, konsequent identifiziert hat.
• Wenn potenzielle Hotspots identifiziert wurden, dokumentieren Sie die Methoden, mit denen das Vorliegen dieser Probleme bei den Lieferanten des Unternehmens bestätigt oder widerlegt wurde. Bewahren Sie für jede dieser Bewertungen die Details der durchgeführten Arbeiten auf, um einen Nachweis für die Prüfer zu erstellen, die diese Informationen verwenden können, um zu überprüfen, ob das Unternehmen bei der Feststellung der zu behandelnden Probleme konsistent vorgegangen ist.
• Wenn das Unternehmen aktive Maßnahmen ergriffen hat, um einem Lieferanten bei der Beseitigung eines Hotspot-Problems zu helfen, bewahren Sie alle Unterlagen zu diesen Maßnahmen auf. Die Prüfer können diese Informationen verwenden, um zu überprüfen, ob das Unternehmen die Methode zur Berechnung der Future-Fit-Indikatoren korrekt angewendet hat.
• Beschreiben Sie die Methoden, mit denen die Lieferanten des Unternehmens in eine der drei in diesem Aktionsleitfaden beschriebenen Kategorien eingeteilt werden (d. h. Produkeingaben, ausgelagerte Kernfunktionen, Nebenkäufe). Die Prüfer können diese Informationen verwenden, um zu bewerten und zu überprüfen, ob die Hauptmerkmale innerhalb der Kategorien konsistent sind.

Eine allgemeinere Erläuterung zur Gestaltung und Dokumentation interner Kontrollen finden Sie im Abschnitt Systematische Implementierung der Zukunftsfähigkeit im Implementierungsleitfaden.

5. Zusätzliche Informationen

5.1 Beispiel

ACME Inc. verkauft Limonadenprodukte. Das Unternehmen kauft Zucker und Zitronen als Produkteingaben (andere Zutaten, einschließlich Wasser, sind der Einfachheit halber aus diesem Beispiel ausgeschlossen) und lagert den Vertrieb der Produkte an einen Dritten aus.

ACME beschließt, eine gründliche Bewertung durchzuführen, um Wasser- und Arbeits-Hotspots innerhalb seiner Zitronen- und Zuckerlieferketten zu identifizieren.

Aus einer ersten Bewertung geht hervor, dass ACME erfährt, dass Landarbeiter:innen in einigen Ländern, aus denen das Unternehmen seinen Zucker bezieht, Menschenrechtsverletzungen ausgesetzt sein können. Weitere Untersuchungen bestätigen dies als einen Hotspot mit hoher Intensität, und als nächsten Schritt beschließt ACME, mit einer Landwirtschaftsgruppe zusammenzuarbeiten, um die Situation für seinen Zuckerlieferanten zu verbessern. ACME bewertet den Zitronenlieferanten und stellt fest, dass es sich um einen Hotspot mit hoher Intensität handelt, da die Arbeiter:innen weniger als den Mindestlohn erhalten. ACME ergreift jedoch keine weiteren Maßnahmen. Infolgedessen bewertet es diese Inputs wie folgt:

\[f^{Menschen}_S=50\%\] \[f^{Menschen}_L=25\%\]

Untersuchungen bestätigen außerdem, dass Zucker ausschließlich in wasserreichen Regionen angebaut wird. Untersuchungen zur Lieferkette des Unternehmens für Zitronen deuten jedoch darauf hin, dass Wasserstress ein Problem darstellen könnte, aber es wurden keine Maßnahmen ergriffen, um dies zu überprüfen. ACME bewertet diese Inputs wie folgt:

\[f^{Wasser}_S=100\%\] \[f^{Wasser}_L=25\%\]

ACME beschließt außerdem, eine Bewertung des Vertriebspartners in allen Themenbereichen durchzuführen. Die Bewertung zeigt, dass das Unternehmen in allen sozialen und ökologischen Themenbereichen gute Leistungen erbringt. Es wurden keine potenziellen Hotspots identifiziert. ACME bewertet diese ausgelagerte Kernfunktion daher wie folgt:

\[f^X_D=100\%\]

Über alle Themenbereiche hinweg (wobei „X“ für Energie, Wasser, natürliche Ressourcen, Treibhausgasemissionen, schädliche Emissionen, Abfall, physische Präsenz, Menschen und Treiber steht).

ACME gibt jährlich 40.000 Dollar für Zucker, 100.000 Dollar für Zitronen aus und zahlt dem Vertriebspartner 60.000 Dollar.

Das Unternehmen kann seinen Fortschritt nun wie folgt berechnen:

\[F^{Menschen}=\frac{f^{Menschen}_S*C_S+{f^{Menschen}_L*C_L+f^{Menschen}_D*C_D}}{C_S+C_L+C_D}\] \[=\frac{50\%*40,000+25\%*100,000+100\%*60,000}{200,000}\approx53\%\]
\[F^{Wasser}=\frac{f^{Wasser}_S*C_S+{f^{Wasser}_L*C_L+f^{Wasser}_D*C_D}}{C_S+C_L+C_D}\] \[=\frac{100\%*40,000+25\%*100,000+100\%*60,000}{200,000}\approx63\%\]
\[F^{Energie}=F^{natürliche Ressourcen}=F^{Treibhausgasemissionen}=F^{schädliche Emissionen}=F^{Abfall}=F^{physische Präsenz}\] \[=F^{Treiber steht}=\frac{100\%*C_D}{C_S+C_L+C_D}=\frac{100\%*60,000}{200,000}\approx30\%\]

Kontextindikatoren

Prozentsatz der Produkteingaben, die auf die Quelle zurückgeführt werden können

Nicht berechnet.

Anspruchsvolle Hotspots

Es wurden zwei Hotspots mit hoher Intensität identifiziert:

• Menschenrechtsverletzungen gegenüber Arbeitern auf Zuckerrohrplantagen.
  • Ergriffene Maßnahmen: Beauftragung einer lokalen Organisation mit der Unterstützung einer Gruppe strategisch ausgewählter Lieferanten, um Verbesserungen in mehreren Schlüsselbereichen zu erzielen.
• Arbeiter auf Zitrusplantagen erhalten weniger als den Mindestlohn
  • Ergriffene Maßnahmen: Keine Maßnahmen ergriffen.

5.2 Häufig gestellte Fragen

Können Zertifizierungen als stellvertretende Indikatoren verwendet werden?

Unternehmen werden dazu angehalten, nach Möglichkeit bereits geleistete Arbeit für die Bewertung ihrer Zukunftsfähigkeit zu nutzen. Im Falle von Lieferanten können bestehende Zertifizierungsstandards den Analyseaufwand erheblich reduzieren, wobei jedoch einige Einschränkungen zu beachten sind.

Viele aktuelle branchen- und themenspezifische Zertifizierungsstandards helfen Unternehmen dabei, festzustellen, ob die von ihnen gekauften Waren und Dienstleistungen verantwortungsbewusst hergestellt wurden. Tatsächlich stützen sich die Fitnesskriterien für eine Reihe von Break-Even-Zielen auf die Leitlinien und Forschungsergebnisse solcher Standards. Infolgedessen gibt es häufig Überschneidungen zwischen bestimmten zielspezifischen Fitnesskriterien und den Leistungsniveaus, die führende Zertifizierungsstellen bereits verlangen.

Wenn ein Teil einer Lieferkette nach einem ausreichenden Standard zertifiziert wurde, kann diese Tatsache als Ersatz für die Leistungsüberprüfung dienen – was bedeutet, dass ein Unternehmen nicht weiter suchen muss. Insbesondere:

Ein Lieferant (oder „Zweig“ einer Lieferkette) gilt im Hinblick auf ein bestimmtes Break-Even-Ziel als zukunftsfähig, wenn:

1. er nach einem anerkannten und unabhängigen Standard zertifiziert wurde und
2. dieser Standard ein Leistungsniveau verlangt, das den Eignungskriterien des Ziels entspricht.

Beispiele hierfür sind:

1. Ein FSC-zertifizierter Holzlieferant gilt als dem Ziel Natürliche Ressourcen werden unter Berücksichtigung des Wohlergehens von Ökosystemen, Menschen und Tieren genutzt entsprechend.
2. Ein Lieferant, der von der The Living Wage Foundation als Arbeitgeber mit existenzsichernden Löhnen akkreditiert ist, gilt als dem Ziel Arbeitnehmer erhalten mindestens einen existenzsichernden Lohn entsprechend..

Angemessenheit der Zertifizierungen

Viele der heutigen Zertifizierungsstandards – obwohl sie Unternehmen in die richtige Richtung lenken – reichen nicht aus, um ein zukunftsfähiges Leistungsniveau zu garantieren. Unternehmen sollten klären, ob alle Aspekte durch die von ihnen verwendeten Standards angemessen abgedeckt sind. Jedes Unternehmen, das eine solche Analyse durchführt, wird aufgefordert, seine Überlegungen mit dem Future-Fit-Team zu überprüfen und zu teilen, damit wir im Laufe der Zeit einen Wissensbestand zu Zertifizierungen aufbauen können, von dem alle, die sich für Zukunftsfähigkeit einsetzen, profitieren können.

5.3 Nützliche Links

United National Global Compact (UNGC)

In Zusammenarbeit mit Business for Social Responsibility, hat das UNGC einen Leitfaden entwickelt, der den Unterzeichnern dabei helfen soll, die zehn Prinzipien des UNGC in ihren Lieferketten umzusetzen. Siehe Nachhaltigkeit in der Lieferkette – Ein praktischer Leitfaden für kontinuierliche Verbesserung.